这么多年遇到企业的人才结构失衡是常态，但遇到明显的人才断层的不多。有一个企业就是这样，技术人员和营销人员都出现了人才断层，但「断点」不一样。我们来看看两张图：

一张是技术人才的结构分析：

聪明的读者发现了，这个企业的技术人员，工龄在6年以上的不到20%，3年以下工龄的占到55%，而在工龄11-15年的出现了断层，还值得注意的是21年及以上工龄的人又达到了14%。

这表明，该企业的技术人员存在什么问题呢？技术新人（学习者、经验不丰富、犯错成本大、产出不高）比重过大，7-15年的技术老手明显不足，而21年及以上的经验丰富但对新技术的跟踪学习能力开始下降的人员占到一定比例。这个「断点」，出现在高新技术企业的技术人才队伍中，的确不是一个好现象。

再看一张图，是营销人员的结构分析：

这张图有说明什么问题呢？

6年及以下人员出现了明显断层，数量为零。而16-20年工龄的人员占了该企业营销人员比重的50%。

我们都知道，好的营销人员是需要经验的，但更需要的是敢闯、敢为、敢突破的意识和过人的精力。例如华为，早期开发国际市场的时候，就是扔了一堆学生兵到陌生市场，发扬初生牛犊不怕虎的精神，攻克了一个个难关。

一个营销队伍「断点」出现在新人和3-5年的骨干层，闯劲和创新精神都会大打折扣。

问题来了：「断点」已经存在了，企业怎么办？

智行合存在的意义就是帮助客户「解决现实难题」。所以，提出一些解决的思路，也是义不容辞的事情。

第一个，也是最快捷的方式，是通过针对性地进行招聘外部，补充人员不足。光说招聘不是路径，怎么有效招聘才是路径。

首先，要在招聘文案里面，特别强调与「断点」相匹配的能力素质要求，例如骨干技术人员要从工作经验、历史业绩、创新成果等方便提出明确要求，新生代营销人员更多地从个人创新特质和综合素质提出明确要求。当然，要明确公司的差异化激励因素（经济性、非经济性的），好吸引这些人的加入。

其次，要针对这些目标人选，分析他们在哪里，平时关心什么渠道，按图索骥地将招聘文案发到他们看得到的地方。看不到，文案写得再好也是没用的。

第二个，效果稍微慢一些，是自己培养。还是要先分析「断点」人才的特质，以及如何培养更有成效。

新人的培养，还是相对容易的，但同样有学问。还是以华为为例：

他们的“上岗培训”，主要针对应届毕业生，培训内容包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。而且培训的教材是华为自己编写，从实际案例中提炼思想用来教学。同时在培训过程严格执行考试制度，对考试不合格的员工进行淘汰。既鼓励了新员工尽快了解公司的产品与开发技术，更加强了新员工对公司文化的认同和融入。

骨干人才的培养就相对难一些。华为大学通过“岗中培训”对各类员工的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值。 培训内容包括管理和技术两方面，不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为员工提供多种培训资源，帮助其进行自我提高；另外还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定，鉴定结果与员工晋升和考评挂钩，充分激励员工培训学习的动力。

除了通常的培训之外，师傅带徒弟、轮岗、参与项目、研发课题、行动学习等方式都是有助于专业技术类人才快速成长的。

第三个，更根本，是对既有人才的保留。一个公司形成人才断层不是偶然的事情，往往有留人的障碍。例如薪酬水平有问题、激励模式不匹配、成长空间不足、企业文化不佳，等等。

例如该企业技术人员的断层问题主要出在该类人员的薪酬水平上，技能提升了的骨干人才得不到及时的调薪和价值认可，发展空间有限，因此流失。而营销人员的问题在于提成机制没有有效执行，激励模式出现了偏差。

吸引再多人、培养再多人，最后和漏斗一样流失，也是没用的。

留人的问题，还是那个大白话：「事业留人、待遇留人、感情留人」。这几句，是有先后顺序的，也是针对不同类型人员的。

最后总结一下，企业出现「人才断层」怎么办？「选、育、留」三管齐下，解决问题。

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