本周我们与您分享的主题是“企业绩效管理”，今天就先来聊聊什么是“绩效”？为什么要做“绩效管理”？

绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当。技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有正确和错误之分，只有符不符合审美观的差别，人的审美观不同，对艺术品的认同也千差万别，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，绩效考核制度也是不同的。

什么是绩效？企业的绩效，有两个层次，一个是组织绩效，一个是岗位绩效。

为什么要这么分？做一个比喻，我们去医院看病，医生首先会根据身体的症状，初步确定是我们身体哪个系统出问题了？是呼吸系统？内分泌系统？还是消化系统？假设确定了是内科出了问题，医生再根据你的病因来确定是肝脏还是肺部的问题？然后会让我们做一个胸透还是做个磁共振，确定是哪个器官出了什么问题。那么，人体内部系统的划分，就类似于组织绩效的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。

第二个需要明白的问题：为什么要做绩效管理？

纪伯伦说：我们走得太远，以至于忘了我们为什么而出发。企业为什么要进行绩效管理？前面这句话就揭示了企业推行绩效管理为什么会失败的最根本原因。绩效管理，在很多企业被称为绩效考核，绩效考评，绩效评估等等。其实，对于其他制度，具体叫什么并不重要，但是对于绩效管理，名字一改就改了方向改了结果了。

绩效管理，是由四个环节组成的闭环系统，从绩效目标的制定，达成目标的确认，到绩效任务的实施和辅导，再到绩效考评，最后是绩效反馈与改进。绩效管理是企业管理的工具，其目的是通过一轮一轮的绩效计划到绩效改进的循环，通过螺旋式的上升达到企业整体目标的达成。

绩效管理的目的和流程，企业都很清楚，但是在落实的时候，往往是高层不重视，中层很抗拒，基层很无奈，前面两个和最后一个环节被忽视，最后从管理者到员工都紧盯着考核结果不放，而忘记了考核的初衷。这让我们不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分，学生的命根。为什么工具的使用与工具设计初衷的出入如此之大呢？

另一方面，也确实存在这样一种绩效管理的观念：员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软。不得不说，出于这种目的而设计的绩效考核制度，某种程度上来说是先天不足后天畸形的。

为什么要进行绩效管理这个问题，我们提炼了三个关键词：肯定，改进，提升。

首先，是肯定。随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据考核对象越来越大的比重，一味利用高强度的高压机制去管理员工恐怕只会加剧人才流失，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。

第二，改进。在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导。

第三个境界：提升。在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。

好了，以上就是今天的分享啦！

【注：“智行合五分钟”是2014~2015年做的一种尝试，以每次五分钟的语音，分享一个管理知识或者一次管理实践。】