后疫情时代，给律所管理与发展带了新的问题与挑战，为了提升深圳律师行业律所的应对能力，深圳律协律所委于2022年6月17日举办“后疫情时代律所管理与发展之道”闭门研讨会。童新（中华全国律师协会常务理事）、莫琼（智行合北京管理咨询有限公司创始合伙人）、曹建宇（广东省律师协会律所建设指导委主任）受邀进行了分享。 本文为智行合创始合伙人莫琼主题分享内容：《后疫情时代律所管理的红线与金线》。

下午好！很高兴接受深圳律协的邀请来参加本次研讨会。作为国内可能是唯一一位法官出身的战略与领导力咨询顾问，从事咨询行业二十多年，自2016年开始结缘律师行业，一直在观察和支持这个高密度知识型行业的发展。疫情期间，我也曾经多次参与这类话题的讨论，今天借这个机会把自己的一些观察分享给大家。

把握时代节奏，理解后疫情时代的典型特征

在谈这个主题之前，我们首先来界定一下讨论的出发点。今天这个话题，不是站在律师专业角度说的，是从律所管理、站在一个组织整体发展的角度来展开。所以，合伙人们首先要明确这个观点：做律所和做律师是两码事。一个是企业家思维，一个是专家思维，二者截然不同。做律师，关注的是解决客户问题，本质是为自己，实现个人追求；做律所，关注的是组织基业长青，本质是为他人，实现社会价值。

后疫情时代是个什么时代呢？律所管理与后疫情时代的关系是什么？企业家思维，首先要有时空观，从一家律所拉开到整个社会，从现在这个时点拉开到过去-现在-未来。这时候必须要提及今年非常热的一本书——瑞·达利欧的《原则 应对变化中的世界秩序》，他强调充分理解世界的运行方式，理解历史规律及其背后的因素，从而帮助自己理解和应对当前的事态。

一个人的生命是短暂的，经历一类重大的历史时期（例如繁荣时期、例如战争时期、例如经济危机）可能只有一次机会，对他/她来说，这是一个完全不确定的、不知道如何去处理的事件。但如果拉长到更长时间就会发现，类似的事件历史上曾经出现过，事物发展有着宏观规律和明显的周期，其背后的因素有着重要的关联关系。如果我们清楚自己在的这个时点，可能就能够更清晰地知道，我们应该做什么、不做什么。

2022年这个时点，我们称之为后疫情时代，前面的重要节点是2020年新冠疫情开始。很多人没有想到疫情持续这么久，没想到这两三年国内外发生这么多事情，没想到社会、经济层面甚至价值观层面会发生这么多动荡，经济下行这么明显。但回顾过去，2020年5月，中央首次提出“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”。再进一步回顾，2014年5月已经有了“经济新常态”的明确提法，“L”型经济发展。最重要的一个现象是，2010年中国超过日本成为第二大经济体，中美关系开始成为敏感话题。瑞·达利欧将新中国的发展分为了三个阶段，2008年至今是第二个阶段，中美冲突日益凸显，全球化终结。之前的关键节点是1978年，改革开放吹响号角，中国步入社会主义市场经济，积极拥抱全球化。

一晃，四十多年过去了，大多数律所管理者都是这个阶段过来的，有的可能更年轻，看到的都是一片繁荣的市场，普遍高增长的热烈氛围。甚至在2019年，我引用律师行业数据，写了一篇文章强调律师行业的高速增长。

2013-2017这五年，全国律师业务收入总体呈上升趋势，从2013年的473亿元增长到2017年的近千亿元，五年实现翻番。五年的年均增长率接近20%，2017年甚至达到28%。

莫琼，公众号：智行合咨询律师行业近5年年均增长20%，你没跑赢就等于衰退

世易时移。新冠疫情间歇性停摆、国内大循环情景下，经济新常态的趋势越发明显，中美冲突的影响力显露无疑，作为商业服务业的律师行业当然不能独善其身。律所管理者们在充分把握时代节奏的基础上，理解后疫情时代的典型特征：普遍高增长不再，短期扰动大幅增加，博弈与冲突此起彼伏，机会蕴藏着波动的海平面之下。

这半年，跟大家讨论危机管理比较多。我们也知道，有的律所业务比去年同期下滑了30~40%，个别所个别月份甚至达到80%。危机是真的存在。律所要抓好四个红线：

第一，是现金红线。

德国和日本的长寿企业有经验表明，在没有任何收入的情况下，企业内部要留存至少半年的现金储备。这是安全线，也是预警线。同时，现金管理不只是减少支出额度，更重要的是控制支出结构。可以采取如下策略：

第二，是人才红线。

要及时盘点人才资产，看看能为组织“兜底”的关键人才都有哪些。最坏的情况下，其他人都走了，这些人还在，律所就能保持星星之火以待燎原。怎么识别谁是关键人才？不是合伙人、律师的人数，而是各关键功能的人岗匹配度。营销获客的人、作业的人、管理的人，其他组织生存发展必需的关键人。

要识别、锤炼更精英的干部和专业骨干。危机之下，可以迅速通过关键事件来识别干部，分辨清楚谁是组织里的承重墙，谁会带给组织更确定性的未来。远程办公也是个很好的人才识别机会，可以从目标完成情况、信息沟通情况等，识别出哪些人是自带驱动力的，哪些是“逆境突击者”，哪些是“躺平者”、“明显不胜任者”，为后续的人才更迭奠定基础。及时做人才结构调整。要不断清理掉不合适的人，同时引进和培养更优秀的人。

着眼于外部客户，化解不良情绪，避免团队迷茫。通过更换目标市场、逆行特派小组、大客户跨部门小组等方式，保持客户服务和拓展在任何情况下不中断。

着眼于内部成长，化解不良情绪，避免团队躺平。积极对外分享、做实目标管理、加强内部学习、梳理重大知识成果、启动组织变革，等等，都是非常好的打破熵减的方式。

第三，是口碑红线。每年行业都会爆出一些因为把关不严或者违背监管带来的危机事件。平时一定不要放松内部风控，把好作业质量关，把握管理沟通关，绝不允许破坏口碑的事情出现。万一出现，也要及时承认错误、积极处理、挽回影响，争取化危为机。

第四，是政策红线。行业监管越来越严格，这是趋势。律所管理者要认真按照行业监管要求规范管理，不能侥幸。

一手抓金线，坚持科学发展

后疫情时代的不确定性更加显著，在思考律所发展的时候，要更加关注三个方面：在坚持长期主义的同时，保持更高频的战略复盘。围绕重点业务，做好资源投入的取舍。果断向优质人力资本倾斜。

律所管理者要像企业一样思考战略发展问题，从理念-战略-经营三个层面。

• 理念层面，是一个组织生发之根本，体现在这个组织的“使命、愿景、价值观”，而且是知行合一的，不是说给别人听的。理念是长期的、相对恒定的，也是一群人内心的追求。

• 战略层面，体现的是一个组织中期（通常是3~5年）的发展方向。它可以随着长期趋势的变化进行阶段性的调整。战略必须回答，在客户心里我跟别人有什么不同？组织的中期目标是什么？与目标配称的关键人是什么样的？如何分阶段实现这个目标？

• 经营层面，是短期（年度、季度、月度）的目标计划-组织-人才-绩效的管理循环。它需要随着经营情况的变化及时复盘、动态调整。这是大家都非常熟悉的部分，也是关注得最多的部分。

有些组织只关注年度经营活动，没有系统的战略规划和事业理念系统构建；有些组织有战略+经营，没有事业理念层面的共识和系统构建；有的组织三个层面都具备。我们分别称之为“经营型组织”、“战略型组织”和“事业型组织”。三者并无高低对错之分，适合自己的就是最好的。

关于律所战略有几个常见的争议，稍微澄清我的看法。

第一，关于“规模化”的争议——高质量规模化仍然符合长期趋势。

从行业集中度的发展规律来看，律师行业处于“规模化阶段”。律所规模化仍然是大有可为，但前提是，必须高质量地规模化，而不是简单捏起来的规模化。

什么是高质量的规模化？

简单的来说，规模化之后就是1+1要大于2，而不是<=2，特别是从人均产出的角度。律所追求更大规模之前，一定要追问自己：

1. 规划扩张能带来业务的互补协同吗？

2. 规模扩张能带来市场/客户的结构优化吗？

3. 规模扩张能带来人才结构的改善吗？

4. 规模扩张能带来新的组织能力/竞争壁垒吗？

5. 规模扩张能带来显著的品牌美誉提升吗？
   

如果上述问题的回答是“不能”，很可能你的规模扩张就会陷入到“规模不经济”的陷阱，管理成本上升、文化被稀释、质量风险提高、客户响应变慢。在市场占有率见顶之前（不同市场，见顶的市场占有率绝对值不同），规模化都是有意义的，但必须是高质量的规模化。

第二，关于“专业化/行业化”——在合适的市场/业务领域，可以大力挖潜。

专业化、行业化路线，一体化的律所走起来更顺，因为可以统一调度、根据发展需要动态配置资源。但不是一体化就灵，也不是任何市场和业务都适合走专业化、行业化路线。

律所走专业化/行业化发展的基础，是“在市场足够大的细分领域做到足够强”。有的城市，某类客户/业务的量级根本不能支撑一个该门类的专业律所，非要走这个道路，无异于刻舟求剑。但在市场空间足够的地方，专业化、行业化更能满足标准更高的客户需求，大有可为。从整个行业的角度来看，这类律所，不是多了，而是少了。

第三，关于“律所平台”——平台必须为律师和律师团队创造价值
很多律所喊出了做平台、为律师服务的口号，但一年下来，平台是否为律师和律师团队创造了真正的价值呢？这些价值可能是交易撮合（例如案源的相互转介），可能是品牌放大（例如更频繁的曝光、更有针对性的客户营销），可能是效率倍增（例如作业标准化，提高作业效率和人才培养效率），也可能是成本摊销（例如公共支出的人均降低）等等。

没有增值的平台，就没有凝聚力，也不具备组织可持续发展的能力。

总的来说，后疫情时代律所管理者面对的情景更复杂、客户要求更高、竞争更激烈。如何在不确定环境下坚持长期主义，练好内功，做强组织，是每个律所管理者都需要面对的难题。

我们可以一手抓红线，做好危机管理，一手抓金线，坚持科学发展，以内心的确定性应对不确定时代 。